每日核酸阳性4000人以上 做好防护 谨防二次感染！

他说，湖南党外知识分子人才荟萃，这次省委集中举办党外知识分子先进事迹报告会，就是要通过典型营造关心知识分子、尊重知识分子、尊重创新、尊重劳动的良好氛围，进一步团结党外知识分子深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，努力为建设富饶新湖南做出更大贡献。

第二个挑战，就是在再制造转手保值率，二次转手的时候，身份的问题，保值率也是一个挑战三是整备机，整备机符合客户的要求，也提供更高的保修承诺。

设备价值如何创造？ 从上图来看，纵轴是设备的价格，横轴是设备的品质，最上角的是新机，新机刚出厂的时候，品质是最好的，价格也是最高的。2012、2013年市场下行的时候，深圳从国内市场上回收了一些二手机，把它们翻新成进口机来销售。从客户的角度来看，市场已经到了不得不变的时候。首先，因为设备饱和，工程竞争加剧，客户购置设备后回本越来越难。客户在购置二手机的时候，信息不对称，很难甄别设备的真伪，只能追求低价购入，质量难以保障。

如何构建高端二手机生态？需要聚焦客户的需求，以客户的需求为中心，来考虑行业接下来的发展方向。以客户为中心强化全价值链 上面是日立总部画出来的价值图，在中国市场，我觉得还应该在二手车营销这块努力延伸。张启亮基于徐工自身的经验说：今年新增的外部客户订单非常多，可以看出，企业开始把自己的设备、产品、业务和能力向工业互联网平台上迁移，在这个过程中，工业互联网平台的企业机会是非常大的。

在工业互联网落地之时，一定要和客户完整地融合，通过客户的诉求推动产品的进步，产品升级后再赋能给客户，形成一个双向的闭环。除此之外，在工业互联网推进的过程中，客户变得越来越理性。工业互联网平台要深耕一个行业，有针对性地解决行业突出的问题和共性问题，把它做深做实做透之后，再慢慢去跨行业。工业互联网平台的标准化产品和客户的个性化需求之间是存在矛盾的。

记者近日专访了徐工信息CEO张启亮，他认为目前工业互联网的发展已经到了一个新阶段，面临新挑战的同时也存在着很多新的机遇。工业互联网平台刚开始的时候连接的都是一些比较好连接的设备，但是现在随着发展的深入，一些原有的设备在连接的过程中数据无法上传。

随着政府补贴的红利出现，中小企业上平台的诉求和需求会通过政策被刺激出来，这对于工业互联网产业来说也存在机遇对外人不善言谈的黄敏，偶尔也会轻松一下。直道冲锋尽管挖掘机已经成为柳工的第一大业务，重要的利润来源;但柳工在此，有更高的目标和期待。缘起于当地最大承包商，在对比柳工和一家日本品牌时，更倾向于后者。

很多企业家都在比我老的时候创业，而且也成功了。目前世界上只有少数几家企业有这种能力，愿意在用户端的工况中，进行这种系统的研究和积累。而这不仅仅是柳工的目标，更是整个中国挖掘机产业的蓝图。为此一战，黄敏和整个柳工研发、制造团队，尝试、否定、再尝试、再否定，如此周而复始，终于在deadline之前，让柳工每小时的工作油耗比竞争对手低了5%——要知道，在全球挖掘机产业，油耗每下降1个百分点，都是件不得了的大事，更何况只用3个月的时间，完成这个火线任务。

对于柳工而言，则是新一代F系列挖掘机。目标已定，仗还是要黄敏亲自来打。

除了吨位足够细分，柳工F系列挖掘机还拓展了一系列变形机型——比如针对林业、物料处理、破拆、回收等领域，通过加装不同属具就能适应不同作业工况的产品。这是中国挖掘机行业，甚至全球第一台中大型挖掘机。

北美市场，依靠挖掘机、装载机、推土机的黄金组合，柳工成为中国品牌在此本地化程度最深、体系最扎实、最先盈利的企业。中国的需求已经和世界接轨，我们在产品线设计上，也要为此进行改变。从1995年就开始负责柳工挖掘机销售，到2013年正式全面接管柳工挖掘机业务，在此已经打磨了24年的黄敏，终于稍稍松了一口气。从以往的国外导入，到之后的针对中国市场研发，再到近期完全落地的中国型产品+本地供应链，这些已经成为卡特彼勒、小松、沃尔沃等国外品牌的常规动作。柳工机械董事、副总裁 黄敏 对于这个二十几年来一直隐身于柳工挖掘机业务背后，亲历了中国挖掘机向死而生经历的人来说，此番胜利意义重大——这无异于是中国挖掘机企业、中国挖掘机行业，向新技术、向新竞争时代全面迈进的标志。从E系列到最新的F系列，柳工新一代产品命名为全能一代。

迄今为止，中国几乎所有挖掘机制造商都不改这种传统，周六上班、周日待命是再平常不过的事情。就是以客户为中心创新产品和服务，再配合整个产业链的持续完善和升级。

从2013年出任挖掘机业务1号位，黄敏立即翻新了柳工今后5年的战略规划，更大胆布局海外市场，推进营销变革，大刀阔斧缩减销售成本，加强风险管控。接下来的竞争，更残酷的地方就在于：略微掉队，企业就会走上一条不归路，离市场越来越远。

自2016年下半年——中国挖掘机行业走出上一个下滑周期后，销量以让人眩晕的速度扬起。本质上，他们是在用简配、以租代售、本地化制造等方式，开展一场价格竞争。

这些都会影响未来中国甚至全球挖掘机产业。在柳工的规划中，未来一个最有利的竞争手段就是：不仅给用户提供产品，还要参考用户希望达到的目标，合理匹配各种型号、品类的产品，打造一个吨位、效率、施工能力最合理的、最优化的方案。最关键的转捩点出现在2010年前后。柳工60年发展历史上，第一台装载机就诞生于临危受命之时;此后击败诸多欧美日系领军品牌的高原装载机，也实属没有任何参照物的创新。

中国挖掘机行业已经走过而来最困难的发展弯道，下一程的赛道在变直，竞争会更直接、更激烈。当场面一度尴尬，把不服输挑在眉间的黄敏撂下狠话：给柳工3个月时间，我拿新产品再定输赢。

不论是在展会，还是平时工作，声如洪钟，铿锵急促，浑身随时燃烧着激情的黄敏，很少有能够坐住、坐下的时间。这是中国挖掘机行业一次价值回归。

从1992年到今天，是柳工以及其他先行者的摸索、试错，让中国挖掘机产业的发展道路、模式更清晰;也正是这些，让中国挖掘机行业后续的发展，避开了更多大坑和弯路。柳工机械董事、副总裁 黄敏 不仅最早试水自营渠道、参股渠道，对相关网点进行标准化的配置，黄敏还主导了一场营销服务的前置下沉——在对配件、维保需求旺盛的各个矿山，设立保姆服务站，在此储备足够的零部件，派驻专业的工程师，随时解决各种问题。

同时还会兼顾新兴市场。这是一段发达如互联网时代，也找不到太多记载的历史。黄敏的自信，从他全面接手柳工挖掘机业务时，就全然显现。越来越丰富的产品线，连点成线后，形成了一支骑兵团——这就是解决方案的威力。

做到这点，需要在F系列产品上搭建一个丰富的产品集群——包括覆盖大、中、小吨位，从1.5-90吨共15个产品子平台，40多款机型的挖掘机。最忙的时候，一年内黄敏曾经把300天都用来出差;节奏之快，一如中国挖掘机市场的增长。

柳工机械董事、副总裁黄敏经常想起十几二十年前，中国挖掘机产业笼罩着一片压抑与无力。新技术、新模式目前看来改变了很多，但挖掘机产业，甚至整个商业基本的逻辑没有变。

但最终都会化作一句话：要对自己，对别人都有些耐心。毕竟全球范围内，外企在中国市场的定价是最高的。